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冯仑:警惕非市场的不确定性

  • 环捷
  • 2022-05-26 17:42:04
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摘要: 来源:亚布力企业家论坛CEF 5月12日,以“如何在不确定性中寻找自己的确定性”为主题的第二期【空中亚布力成长计划】线...

  来源:亚布力企业家论坛CEF

冯仑:警惕非市场的不确定性

  5月12日,以“如何在不确定性中寻找自己的确定性”为主题的第二期【空中亚布力成长计划】线上公开课如期开讲。课程特邀亚布力中国企业家论坛理事、御风集团董事长冯仑作为主讲嘉宾,与西安纸贵互联网科技有限公司董事长兼CEO唐凌,校宝在线创始合伙人、首席产品官李杰,福建福光科技集团创始人兰桂莲,北京市科衡管理顾问有限公司董事长陈小虎,共同沉浸式解读企业应对不确定性的方法及对策。本次公开课由亚布力中国企业家论坛秘书长张洪涛主持。

  以下为内容精编:

  张洪涛:首先欢迎冯仑总做分享。

  冯仑:最近由于经济等原因,房地产行业爆雷的企业特别多,我也在思考:在这样一个不确定的、独特的环境下,企业怎样找到自己的确定性和未来的安全增长?

  与国外相比,在中国创业兴业,最大的不确定性并非来自市场竞争、产品竞争,而是来自体制的不确定性、政策的不确定性、社会心理的不确定性、意识形态的不确定性、地方领导人频繁更换的不确定性……这种非市场因素的不确定性带来的风险,难以预见,企业家又该如何应对? 

  第一,积极捐赠钱款,助力共同富裕。重新分配财富以应对当前制度变革的不确定性。企业多做公益,能获得政府等各方的理解和接纳,企业家因此可以获得安全感,这就是一种确定性。

  第二,把公司安全放在第一位,增长放在第二位,放慢脚步、不要激进。减少负债,不能像以前那样过于冒风险去拓展公司业务,凡是制度成本高的、制度摩擦多的就都不做了,尽量降低制度成本。

  第三,在社会公众的角色扮演上,要相对低调,中性化,不要有那么多的棱角和个性。所谓“中性化”的角色,比如王石,他的中性化角色就是“运动、环保”。很多企业家在调整社会角色,关注公益、环保、企业社会责任、共同富裕,等等,以更好地应对非市场因素带来的不确定性。

  以上几种方法,都是最近一两年来企业家们应对这些不确定性所做出的反应和调整。

  总的来说,目前在国内市场做生意,企业家要面对两大不确定性:即市场的不确定性和非市场的不确定性。前者我们已经与国际上的方法、研究越来越近,但在后者的应对方面,我们花了很大的精力。

  换句话说,要把不确定性限制在市场竞争上。如果非市场的不确定性很大,那市场的确定性就一定要高;如果市场的确定性很大,那就要减少非市场的不确定性。中国企业家一定要清晰地意识到:不能同时去冒这两种风险。

  很多企业家出事,就是因为没有清晰认知这两种不确定性。比如海航公司。航空本身就是一个非常不确定性的竞争行业,在遭遇大的经济波动之后,航空企业亏钱很厉害。而在此之前,企业有大量的融资、并购、跨境交易等,加之政商关系的复杂化,交易结构、股权结构变得极其复杂。到了企业出现亏损之后,再叠加非市场的不确定性,企业就完全无法承受。

  这方面做得比较好的公司,比如农夫山泉的钟睒睒,他三十年就专注做一桶“水”,只冒一个风险:就是农夫山泉的“水”有没有人要,能不能卖出去?他只关心渠道、供应链、销售网络、品牌、质量等,那些非市场的不确定性,几乎都没触碰。他好像也不扮演其他社会角色,没有高调去做跨境并购、拿政府的垄断牌照或跑马圈地;既不搞金融,更不在资本市场上“兴风作浪”、追求暴利,他很消停,也很安心,所以现在也活得很好。

  你会发现,他只冒“市场的不确定性”这一个风险,自己就是个买卖人,低头闷声做产品。今天能够活下来和活得好的企业家,基本都是这样,踏踏实实地做一个产品,做一辈子,其他什么事也不管。

  企业如何应对变化的未来?一方面,市场的不确定性我们必须承受,而且应该积极参与竞争、发展企业;另一方面,在非市场的不确定性方面,要减少和回避寻租行为、垄断行为,省去政商关系中的灰色地带,减少与体制、政策的冲突和摩擦,把这个界面做得越小越好、越光滑越好,全力以赴做好产品。这是我认为在中国特色的市场经济中,企业未来发展唯一需要考虑应对的方法。 

  张洪涛:确实如您所说,面对不确定性,很多企业家和企业都有不同的方法。接下来,我想请问线上的其他4位企业家,你们如何看待和应对这种不确定性?

  唐凌:我觉得最需要考虑的还是,企业选择的技术方向是否是未来的大势所趋。我们公司是做区块链技术服务的,这个行业发展到现在,仍被很多人诟病和质疑,大家对该技术的评价两极分化。

  十年前,我们认为区块链、大数据、AI就是未来十年中国数字化时代的基石,所以就坚定地去做区块链技术研发,坚持以技术为企业的生命线。企业自己的技术过硬,得有自己的核心产品、核心技术,如果单纯靠政策优势去拿垄断性的牌照,获得一些利益,这在未来是不可持续的。就像冯董所说,我们要向钟总学习,企业一定要拿出一个能被市场化认可的产品,并且产品和技术做到足够纯粹,真正能够服务实体经济。这是我们应对未来危机的关键。

  作为一个技术人,要在新的变局里选择好的技术方向,找到自己的热爱并坚持深耕,这一点非常重要。

  李杰:校宝在线主要是为教育行业做数字化升级服务,从市场端看,没人会觉得做“数字化”有什么问题。但我们的客户确实遭遇到了很大的政策的不确定性。本来我们觉得教育是利国利民的好事,市场确定、政策也确定,但 “双减”政策一出,还是说明不确定性依然存在。好在我们至少市场是确定的,我们还是认准数字化升级方向,“咬定青山不放松”,继续朝着这个方向做下去。

  在具体的战术打法上,我们也做了很多调整,考虑在政策不确定性情况下,怎样制定一个合理的目标,怎样在一个公司现金安全、财务安全、人员稳定的情况下,去做合理增长。

  从企业家角度来说,很多创始人是互联网背景出身,要从一个高速增长的心态调整回相对比较稳健增长的心态。同时,企业内部管理要变得更加果断,因为在一个不确定性环境下,肯定有很多变化,过往我们对此会有一定的惯性,现在要在市场、品牌、销售、薪资、人才配置上做出大量调整,这是一个很现实的情况。有一点对于我们来说很重要:既要能坚持一些认为对的东西,同时要敢于做决断,抛弃一些过去虽然是对的但现在不见得是对的东西。

  兰桂莲:我们集团做的是军民融合的光电和通讯雷达系统,涵盖两类产品:一是航空航天、高端装备等特种领域光学系统;二是民用产品,从红外到紫外全光谱,比如安防、车载、机器视觉、工业自动化等民用领域业务。

  在不确定性下,如何利用好数字技术,提升自身的传统行业的进步和发展,在2016年时我们就做了技术转型,往中高端技术深挖,今后要发挥出混合所有制的优势,对标世界顶尖光学技术。

  在上市过程中,一个好的企业、一个想走得更远的企业,应该借助大方向上的政策资源和资本为产业与科技赋能。机遇和挑战无时不有,企业家经营的意志力和发展的信心及应对变化的能力,极为重要。特别是我们这样的中小企业,如何极限式地降低成本、守住现金流,与员工达成共识,练好内功非常必要。

  在不确定的环境下,确定的是我们自己,引领组织成员摆脱危机,也是企业家当下需要修炼的内功。

  陈小虎:我们是一家人力资源服务公司,已经做了11年。现在我们主要有两类服务:一是人才服务;二是劳动力服务。应对目前这种不确定的环境,我想用亚当斯密在《国富论》里说的一段话作为回应。

  他说,一个人如果要保证自身的相对财富比较稳定,只有两条原则:

  一是保证收大于支,就是不要寅吃卯粮、收不抵支。在过去11年里,我们公司基本没有借贷,现金流一直比较好,在财务指标上控制得比较好。

  二是“不妄为”,不要乱作为、乱投资。公司成立以来,我们一直专注“人力资源服务”赛道,特别是在经济环境不太好的情况下,坚定主业很重要。

  张洪涛:谢谢大家。我想请教冯仑主席,在您过去的创业过程中,您的企业有了一定规模之后,所面临的最大的不确定性或挑战是什么?当时您是怎样克服的?

  冯仑:从我自身经历来看,在1993年-1996年,我们做了很多房地产以外的事,比如,参与了非常多的金融,后来也因此差点出状况,我们意识到错误,积极知错、认错、改错。改错的方法就是退出这些跟房地产无关的事。1999年以后,我们就彻底聚焦在房地产上。

  后来在准备上市的过程中,我们又遇到一些特别的困难。当时的股票市场变动较多,资本市场在变动的过程中,涉及到私募的法人股、非流通的法人股、上市的流通股,这些法人股里又涉及到国企等,制度拧巴在一起,一遇到经济波动企业负债较多的情况下,股东之间很难达成一致,问题也很难得到快速解决。

  我从中吸取的教训是,“股东身份的同质化”,这一点很重要。比如现在讲的混合经济,理论上可行,但在实际操作中很难。比如,国有企业有双重考核,首要的是财务指标,其次考核党建、国有资产保值增值,等等。国企与纯民营混合在一起后,二者的行为模式、决策、董事会,都不太容易协调,我们当时因为这点,前前后后花了七八年时间,都没好好办企业。

  当我意识到这些非市场的不确定性,我就开始减少动作,尽量专注房地产这一件事,降低非市场的不确定性的风险,不妄为,减少动作、姿势简单、动作简单、事也简单,同时,降低负债,我们才能活到今天。

  像钟睒睒这样的企业也有很多,总结起来,活得好的企业其实就六个字——简单、专注、持久。你越简单、越专注,才能越持久,企业的发展形势会非常稳定、越来越好。相反,企业做得越复杂、越多元,就越容易短命。

  企业家不要扮演太多的社会角色,你又是企业家,又是道德楷模,又是模范丈夫,又是新好男人,还要参政议政,扮演的角色太多,到了最后,可能会发现不同角色之间有冲突,角色就会崩塌。此外,企业家角色一多,资源和机会就多,于是心就会变大,就希望能做更多事儿,结果就脱离了简单、专注,就容易陷入矛盾里。

  我们一定要记住,“钱”不能解决人生所有的矛盾,有些问题并不是花钱就能解决的,角色越简单,就不会进入到那些钱解决不了的矛盾中。比如,我一个产品做坏了,大不了就把它拆了重建,这些钱都能解决,但我把房子盖到了某一个禁止建房的地方,甚至是盖到了触碰特殊人群禁忌的地方,此时钱解决不了问题,你可能还会被抓起来。

  专注在市场竞争和产品服务上,尽量避开那些非市场的领域、非市场的风险、非市场的不确定性,只有这样,企业才能持续发展。这是我这几十年下来的体会。

  张洪涛:冯主席在很多场合提过企业家的理想主义情怀。请问各位企业家在遇到困难和挑战时,理想是否产生了动摇?如何保持初心? 

  陈小虎:作为一个企业家或企业家管理者,更多的还是“责任”。刚开始做企业时,可能是为了解决个人生活问题,买个好点的房子、车子,但企业慢慢发展起来后,更多是一种来自对员工、合作伙伴、社会的责任,这种责任感会驱使你不得不往前走,特别是公司做到一定规模、有一定影响力以后,你不想干都不行。从我来说,做企业更多的还是“责任”,“情怀”可能是理想状态吧。 

  兰桂莲: 我是拥有理想主义情怀的,多为青年计,少为自己谋。很小我就立志:说出的话就一定要做到,哪怕是跪着、打碎牙齿往肚子里吞,也要把事情完成。我也想过放弃,但当看到有那么一群人因为相信我放弃自身的理想而在彼此成就,我就只能前行。从内心深处透视初心,企业家应该燃烧自己,就像过五四青年节一样,每一天都要把自己当成年轻人,心有所畏,言有所戒,行有所止,不断锤炼意志力、坚忍力和自制力。这些是我前行的动力。

  李杰:我本身是一个比较理想主义的人,当时小孩刚好要上幼儿园,我老婆也为这件事很焦虑,我就在想,有没有可能通过技术的引入,让教育变得更加普惠和方便,基于这样的想法,我从互联网行业,切入到教育+互联网行业。但现在我可能变得更加务实,现在我会更加关注企业到底怎样在不确定的情况下活下来,让跟我们共同奋斗的同事有收入,家庭能照顾好。我的理想主义依然在,但它插上了现实的翅膀,是一种比较现实的理想主义。

  唐凌:2016年我们公司去见投资人,投资人都说用“区块链技术服务文化产业”,这件事不靠谱、听不懂,说我们是骗子。公司经历了不少困难,几波牛熊(牛市、熊市)转换,所幸还是坚持下来了。有时,也会有同事质疑我:为什么要在这个赛道执迷不悟?但我坚信自己要做的事,如果创业者在创业之初选择的方向,并不是真正想做的方向,那这件事一定做不好;即便侥幸阶段性地做好了这件事,也肯定无法长久做下去。所以,创业的初衷非常重要,只要想好自己要做什么,即便遇到困难也不害怕,当你想要放弃时,想想“情怀”和“初心”,它们也会支撑你一往无前。

 

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